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Die preußische Armee ist kein gutes Beispiel für Motivation – und dennoch ‘lebt’ ihr Vorbild in fast allen Unternehmen.

Ein Anreizsystem ist der Offenbarungseid der Führungsriege: Es zeigt, dass sie nicht in der Lage ist, die Mitarbeiter zu motivieren.
-Rüdiger Hoosiep (Professor für Psychology, Uni Bochum)

Dass das Gehalt nicht geeignet ist, die Motivation auf lange Sicht zu steigern oder zumindest zu halten, ist bekannt. Ein geregeltes Einkommen kann höchstens demotivieren, wenn es zu niedrig ist. Bereits 1959 sagte der US-Psychologe Herzberg in seiner Zwei-Faktoren-Theorie:

Das Gehalt sei demnach ein “Hygienefaktor”, der lediglich die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern könne.

Lob sorgt für Leistung:
Entscheidend für die Motivation ist, dass die Mitarbeiter individuell wahrgenommen werden. “Dabei reicht oftmals sogar ein Lob, wenn es speziell im Einzelnen gelte.” sagt Christian Tröster, Professor an der Kühne Logistics University in Hamburg. Er ist davon überzeugt, dass es sogar von Vorteil ist, nicht alle Mitarbeiter gleich zu behandeln. Selbstverständlich sollte mit allen Angestellten respektvoll und freundlich umgegangen werden. Doch es motiviere Mitarbeiter, wenn sie im Vergleich zu Kollegen – und vor deren Augen – bevorzugt würden. “Das Lob muss natürlich in den Augen der anderen Mitarbeiter gerechtfertigt sein, es muss als fair wahrgenommen werden. Relativ besser dazustehen als die anderen, das ist es, was die Leute motivert.

Bestimmt kommt jetzt ein Aufschrei von einigen Lesern mit dem – auch gerechtfertigten – Gedanken, dass ja alle anderen, die relativ schlechter dastehen, dann demotivierter sind. Doch auch hier haben wir eine Situation, die die Wissenschaft kennt, jedoch von der Industrie ignoriert, bzw. verkannt wird:

Unter dem Titel: ‘Junge Menschen freuen sich über den Erfolg ihrer Mitmenschen – Ältere ärgern sich’, ist vor kurzem ein Artikel im Business Insider erschienen (hier der Link auf englisch: http://www.businessinsider.com/age-alters-view-of-income-inequality-2013-6).

Hier ein kurzer Auszug:

This difference isn’t because young people are more generously-spirited than oldsters. Instead, it’s because of what Albert Hirschman called the “tunnel effect”. For a young person, someone else’s prosperity is a signal of their own good prospects. For older people, though, others’ success triggers unhappiness, as they reflect on the opportunities they missed. Whereas a young person sees a high income and thinks “that could be me soon” an oldster thinks “I could have been somebody.”

Herzberg hatte in den 50er und 60er Jahren Tausende Arbeiter befragt und so herausgefunden, dass Zufriedenheit nicht eintrat, wenn die Gründe für die Unzufriedenheit eines Mitarbeiters beseitigt worden waren. Zufriedenheit stellte sich erst ein, wenn etwas hinzukam: Die Motivatoren.

Dazu gehören Erfolg, Anerkennung, die Inhalte der Arbeit, Verantwortung, Beförderung und Wachstum des Unternehmens. Doch wie kann ein Unternehmen diese Punkte so in seine internen Prozesse einbauen, dass diese individuell Wirkung zeigen?

Erfolg: Ganz im Gegensatz zu dem Glauben, dass ein Mitarbeiter seine volle Leistung zurückhält und erst dann rausrückt wenn sie sich zusätzlich im Portmonaie bemerkbar macht, wollen Menschen eigentlich immer Leistung erbringen. Wir wollen besser werden, in dem was wir tun. Wir wollen, erst uns selbst und dann unseren Mitmenschen, zeigen und beweisen, dass wir gut sind und dass wir lernen und besser werden können.
Feedback-LoopDie persönliche Weiterentwicklung ist eine der intrinsischsten Eigenschaften, die wir Menschen besitzen. Was die persönliche Leistung und den Erfolg aber erst zusammenbringt, ist Feedback und Anerkennung. Wir brauchen schnelles Feedback für unsere Aktivitäten – unser Gehirn ist so konstruiert. Nur mit einem guten Feedback (idealerweise in Echtzeit) können wir erkennen, wie wir uns im Angesicht unserer Arbeit, also der Herausforderung, halten und dementsprechend von Fehlern lernen und diese verbessern, bzw. gutes Verhalten verstärken. Und bereits hier liegt das Kind, bei 99% aller Unternehmen, begraben. Echtzeit Feedback und auch die hierfür notwendige Informationstransparenz, sind in der Regel ein Wunschdenken in unseren Unternehmen. Geschweige denn, dass diese dann auch noch auf die Mitarbeiter individuell zugeschnitten wäre.

Die Art und Weise, wie große Firmen und Behörden heutzutage organisiert sind, erinnert doch eher stark an die preußische Armee aus dem 18. und 19. Jahrhundert. Alle mussten im Gleichschritt marschieren, Entscheidungen wurden von oben getroffen und mittels strikter Hierarchie nach unten durchgesetzt.
Eigentlich kein allzu großes Problem für eine Partisanenarmee, solch eine preußische Truppe auszuschalten.

Technologisch und auch strategisch ist dies heutzutage auch durchaus in Unternehmen umsetzbar. Die verbreitete Unternehmenskultur ist hier der größte Widerstand.

Anerkennung: “Das Lob muss natürlich in den Augen der anderen Mitarbeiter gerechtfertigt sein, es muss als fair wahrgenommen werden…” Wir sind nun mal eine Spezies, bei der soziale Interaktionen zum Alltag gehören. Dies ist uns sozusagen schon in frühester Entstehunggeschichte, in unsere DNA eingepflanzt worden. Wir brauchen Anerkennung von anderen und wir wollen sie ebenso auch geben. Aber auch hier stehen wir wieder vor der Herausforderung der Informationstransparenz. Denn nur so kann eine Masse an Menschen auch eruieren, ob Anerkennung für getane Leistung denn auch gerechtfertigt ist. Ein interessanter Gedanke…sorgen wir doch in Unternehmen durch Prozesse, die auf Anonymität und gesetzlicher Gleichbehandlung ausgelegt sind, genau dieses Verlangen nach Anerkennung zu erschweren. Interessant hierzu sind Umfragen, in denen Frauen im Unternehmen gar keine Frauenquoten in Unternehmen haben möchten. Denn welcher Mensch will schon einen Titel (und die damit verbundene Anerkennung) erhalten, nur weil es gerade zur Quote passt? Die Freude an der eigenen Leistung und dem Erfolg (auch wenn sie diesen Titel rechtfertigen) wird dadurch vollkommen untergraben.

Inhalte der Arbeit: Wir alle erinnern uns an das Leuchten in den Augen von Personen, die mit vollster Überzeugung und Passion von ihrem Job sprechen. Diese Tätigkeit gibt ihnen eine persönliche Genugtuung auf Grund der Zweckes Ihrer Arbeit. Sie sind Ärzte und retten Leben, sie sind Berufssoldaten und stehen für ihr Land und ihr Volk ein, sie sind Lehrer und tun ihr Bestes, um neue Generationen auf die Zukunft vorzubereiten, sie sind Ingenieure und sorgen mit ihren Produkten für neue Superlativen in der Landwirtschaft, Luftfahrt oder Produktion, sie sind Chemiker und entwickeln neue Stoffe für Kleidung und Medizin.

Natürlich leben wir nicht um zu arbeiten aber wir verbringen doch den größten Teil unseres Lebens mit unserem Beruf. Unternehmen verpassen einen unglaublich wichtigen Faktor im Bereich der Mitarbeiterzufriedenheit dadurch, dass sie sich hier kaum Gedanken dazu machen. Alleine die Mission-Statements der Unternehmen sind bereits ein perfektes Beispiel für ihr klägliches Scheitern, in diesem Punkt. Das Mission-Statement ist natürlich nur ein sehr, sehr kleiner Punkt, wenn es darum geht, die Inhalte der Arbeit hervorzuheben. Aber ich würde es als einen Hygienefaktor bezeichnen, wie bereits weiter oben, unter dem Punkt Gehalt, angesprochen. Auch ist es ein Bereich, den man relativ schnell angehen kann und gleichzeitig eine große Wirkung erzielt. Hier einmal ein Beispiel eines Mission-statements, welches wir für einen unserer Kunden entwickelten:

Missionstatement alt

Missionstatement old

Missionstatement new

Missionstatement new

Verantwortung oder anders ausgedrückt: bedeutungsvolle Entscheidungen. Auch wieder ein Punkt, der sehr stark mit dem Feedback verwurzelt ist. Zu selten bekommen wir direkt die Konsequenzen unseres Handeln im Unternehmen mit. Je mehr Verantwortung wir im Job bekommen, desto abstrakter wird dieser in der Regel auch. Eine Entscheidung, die heute gefällt wird, zeigt ihre Auswirkungen oftmals erst richtig, ein paar Monate später. Und auch dann ist es ja oftmals nur eine Teilentscheidung gewesen, die zuvor durch zig Instanzen und einige Hierarchie-ebenen durchlaufen hat. Es mag ja sein, dass es wirklich ‘ich’ war, der einen tatkräftigen Beitrag zum Erfolg des letzten (oder auch vorletzten) Quartals geleistet hat. Evtl. waren es meine geniale Entscheidung, ein überraschender Geistesblitz oder meine Fähigkeiten das Beste aus dem Team herauszuholen, die uns ein klasse Ergebnis gesichert haben. Nur selten werde ich das ganze Ausmaß erkennen können und somit auch eine Befriedigung daraus ziehen können.
Das wirkliche Interessante (und meiner Meinung nach auch wertvollste) an einem sehr guten Feedbacksystem ist jedoch, dass unter solchen Umständen selbst das Scheitern in einer Situation nur selten demotivierend ist. Denn wenn etwas schief läuft und ich ein schnelles Feedback darüber bekomme, kann ich Dinge ändern. Ich kann aus diesen Fehlern lernen und bin daher auch bereit meine eigenen Fehler einzugestehen, bzw. überhaupt erst eine Situation mit voller Motivation anzugehen, in der ich auch scheitern könnte.

Ich brauche wohl nicht davon zu sprechen, was dies alleine für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens bedeuten kann.

Beförderung und Wachstum: Beförderung innerhalb von Unternehmen ist oftmals nach wie vor ein Mysterium. Selbst die beförderten Personen selbst, können oftmals nicht genau sagen warum sie nun die Karriereleiter ‘hinaufgefallen’ sind. Und welchen Beitrag man nun genau zum Wachstum des Unternehmens beigetragen hat ist auch eher fraglich (wie ich ja eben beschrieben habe).

Alles in allem geht es einfach darum aktiver im ‘Strom des Unternehmensgeschehens’ dabei zu sein. UNd diese aktive Teilnahme ist auf Dauer weit mehr befriedigend, als zusätzliches Geld (Hygienefaktor vorausgesetzt). Ein unterhaltsames Video hierzu: http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Am Ende muss ich natürlich wieder zu meinem Steckenpferd zurückkommen 😉
Auch wenn man sich jetzt wie vor eine Sysiphus-Arbeit gestellt sieht, bei dem Gedanken dies alles in ein Unternehmen einzuführen, darf man doch nicht allzu sehr verzweifeln. Denn es gibt bereits ‘best practice’ Beispiele, die dies umsetzen.  Einige davon findet ihr zum Beispiel hier: http://enterprise-gamification.com/

Dies wurde vor allem möglich, da man sich eine Branche zum Vorbild genommen hat, die eigentlich bereits seit Menschengedenken an diesem ‘Problem’ tüftelt und mittlerweile erstaunliches hervorgebracht hat. Spielen & Spiele.

Für jeden, der sich hierfür interessiert, kann die Disziplin Gamification hoch interessant sein. Gamification verbindet die Disziplinen der Neurowissenschaften mit Psychologie und Game-design-thinking. Drei kurze Präsentationen, zum Einstieg in dieses Thema, findet ihr hier:
1. http://de.slideshare.net/romrack/lohnt-sich-gamification
2. http://de.slideshare.net/romrack/gamification-serious-games
3. http://de.slideshare.net/romrack/die-wissenschaft-hinter-gamification

Für mehr Informationen und auch konkrete Ansätze für Unternehmen und Organisationen, meldet Euch einfach hier über den Blog, unter roman@engaginglab.com oder auch auf Twitter @RomanRackwitz

Natürlich freue ich mich auch auf jegliche Kommentare, Gedanken und Diskussionen.

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2 thoughts on “Die preußische Armee ist kein gutes Beispiel für Motivation – und dennoch ‘lebt’ ihr Vorbild in fast allen Unternehmen.

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